Kodėl krizinė komunikacija reikalauja kitokio požiūrio
Krizinės situacijos organizacijose atsiranda netikėtai ir dažniausiai blogiausiomis aplinkybėmis. Gaisras gamykloje, duomenų nutekėjimas, viešas skandalas ar staigus vadovo atsistatydinimas – tokiais momentais įprasti komunikacijos kanalai ir procedūros paprasčiausiai neveikia. Matau, kaip daugelis įmonių vis dar bando taikyti standartines komunikacijos schemas, kai situacija jau seniai išėjo iš kontrolės.
Problema ta, kad krizinė komunikacija nėra tiesiog greitesnis įprastos komunikacijos variantas. Tai visiškai kitoks procesas, reikalaujantis skirtingų įgūdžių, struktūrų ir mąstymo būdo. Kai organizacija susiduria su krize, informacijos vakuumas užsipildo gandais, spekuliacijomis ir dezinformacija. Jei per pirmąsias 2-3 valandas nepasakysite savo versijos, kiti pasakys už jus – ir ta versija greičiausiai bus daug blogesnė nei realybė.
Daugelis komunikacijos specialistų mano, kad krizinė komunikacija – tai visų pirma žiniasklaidos valdymas. Iš dalies tiesa, bet tai tik viena dalis. Šiandien pirmieji pranešimai apie krizę dažnai pasirodo socialiniuose tinkluose, darbuotojų grupėse ar net anonimuose forumuose. Kol jūsų PR skyrius ruošia oficialų pranešimą spaudai, situacija jau gali būti išplitusi virusiniais tempais.
Krizės komunikacijos komandos formavimas dar prieš krizę
Vienas didžiausių klaidų, kurias mačiau organizacijose – bandymas formuoti krizės valdymo komandą jau įvykus krizei. Tai tarsi bandyti išmokti plaukti jau skęstant. Efektyvi krizinė komunikacija prasideda ramiu laikotarpiu, kai niekas neliepsnoja ir niekas neskundžia.
Krizės komunikacijos komanda turėtų būti suformuota iš anksto ir apimti ne tik komunikacijos specialistus. Reikia atstovų iš teisinės tarnybos, operacinės veiklos, žmogiškųjų išteklių, IT saugumo ir aukščiausio vadovybės lygio. Kiekvienas šių žmonių turi skirtingą perspektyvą ir informaciją, kuri gali būti kritiškai svarbi formuojant atsaką į krizę.
Praktiškai tai reiškia reguliarius susitikimus – bent kartą per ketvirtį – kur aptariami potencialūs rizikos scenarijai. Ne abstrakčiai, o labai konkrečiai. Kas nutiktų, jei rytoj paaiškėtų, kad jūsų produktas turi saugumo spragą? Kas nutiktų, jei vienas iš vadovų būtų apkaltintas netinkamu elgesiu? Kas nutiktų, jei jūsų didžiausias klientas viešai paskelbtu nutraukiantis sutartį?
Šie pratimai gali atrodyti kaip laiko švaistymas, kol neįvyksta tikra krizė. Tuomet staiga paaiškėja, kad niekas nežino, kas turi teisę kalbėti viešai, kas priima sprendimus, kaip greitai galima gauti reikiamą informaciją ir kas iš viso yra atsakingas už ką. Krizės metu tokia painiava gali kainuoti ne tik reputaciją, bet ir realius pinigus bei darbo vietas.
Pranešimų rengimo principai, kai kiekviena minutė svarbi
Krizinių pranešimų rengimas kardinaliai skiriasi nuo įprastos korporacinės komunikacijos. Čia nėra laiko kelių savaičių derinimams, juridinių formuluočių šlifavimui ar tobulos vizualinės identifikacijos kūrimui. Tačiau tai nereiškia, kad pranešimai gali būti chaotiški ar neapgalvoti.
Pirmasis pranešimas turėtų pasirodyti maksimaliai greitai – idealiu atveju per pirmąją valandą nuo krizės pradžios. Net jei neturite visų atsakymų, turite parodyti, kad situaciją kontroliuojate ir reaguojate. Šis pirmasis pranešimas gali būti trumpas, bet jame būtina nurodyti: ką žinote dabar, ką darote, kad išsiaiškintumėte daugiau, ir kada pateiksite kitą atnaujinimą.
Konkrečiai tai galėtų atrodyti taip: „Šiandien 14 val. gavome pranešimų apie galimą duomenų saugumo incidentą. Nedelsiant suaktyvinom saugumo protokolus ir pradėjom išsamią situacijos analizę kartu su išoriniais kibernetinio saugumo ekspertais. Artimiausias atnaujinimas bus pateiktas šiandien 18 val.” Trumpa, konkretu, be pažadų, kurių negalite ištesėti.
Viena didžiausių pagundų krizės metu – bandyti sumažinti problemos mastą ar nukreipti dėmesį kitur. Tai beveik visada atneša dar didesnių problemų. Žmonės nėra kvailiai, o žurnalistai ir socialinių tinklų auditorija turi neįtikėtiną gebėjimą užuosti bandymus ką nors nuslėpti ar iškreipti. Geriau pripažinti, kad situacija sudėtinga ir jūs dar neturite visų atsakymų, nei bandyti parduoti akivaizdžiai neįtikinamą versiją.
Komunikacijos kanalų prioritetizavimas ir koordinavimas
Krizės metu vienas iš didžiausių iššūkių – valdyti informacijos srautus per daugybę kanalų vienu metu. Turite informuoti darbuotojus, klientus, partnerius, žiniasklaidą, reguliuotojus, o kartais ir plačiąją visuomenę. Kiekviena auditorija reikalauja šiek tiek skirtingo požiūrio, bet pagrindinė žinia turi būti nuosekli.
Dažniausiai darau klaidą organizacijos, kurios pradeda nuo išorinės komunikacijos. Pirmas pranešimas eina žiniasklaidai ar socialiniams tinklams, o darbuotojai apie krizę sužino iš naujienų portalų. Tai ne tik kenkia moralei, bet ir sukuria papildomą chaosą – darbuotojai pradeda skambinti, rašyti, kelti paniką, nes jaučiasi palikti nuošalyje.
Teisingą seką turėtų būti tokia: pirma informuojate krizės valdymo komandą, tada – visus darbuotojus (bent jau trumpai), tada – tiesioginius suinteresuotus asmenis (klientus, partnerius, jei jie tiesiogiai paveikti), ir tik po to – plačiąją visuomenę ir žiniasklaidą. Visa tai turėtų įvykti per kelias valandas, ne dienas.
Praktiškai tai reiškia, kad jums reikia paruoštų komunikacijos šablonų ir aiškių atsakomybių paskirstymo. Kas siunčia el. laišką visiems darbuotojams? Kas atnaujina įmonės svetainę? Kas stebi ir atsako socialiniuose tinkluose? Kas bendrauja su žurnalistais? Jei krizės metu pradėsite tai aiškintis, bus per vėlu.
Socialiniai tinklai reikalauja ypatingos atidžio. Čia informacija plinta greičiausiai ir čia emocijos būna karščiausios. Reikia žmogaus ar komandos, kuri nuolat stebėtų, kas vyksta, ir galėtų greitai reaguoti. Ne robotiškai kartoti oficialią liniją, bet tikrai bendrauti – pripažinti žmonių susirūpinimą, atsakyti į konkrečius klausimus, taisyti akivaizdžias netiesą.
Ką daryti su klaidinga informacija ir gandais
Krizės metu gandai ir klaidinga informacija plinta kaip gaisras sausame miške. Kažkas kažką girdėjo, kažkas kažką spėja, o socialiniuose tinkluose atsiranda „ekspertų”, kurie „tiksliai žino”, kas iš tikrųjų nutiko. Dažnai ši informacija būna daug dramatiškesnė už realybę.
Pirmasis instinktas – pradėti kovoti su kiekvienu gandų ir netiesos atveju. Bet tai praktiškai neįmanoma ir dažnai tik sustiprina tuos gandus. Jei oficialiai paneigiate kažkokią absurdišką teoriją, tuo pačiu jai suteikiate dėmesio ir legitimumo. Žmonės, kurie apie ją net nebuvo girdėję, dabar sužinos.
Efektyvesnė strategija – užpildyti informacijos vakuumą teisingą informacija. Jei nuolat teikiate atnaujinimus, atsakote į klausimus ir esate matomi, gandams lieka mažiau vietos. Žmonės skleidžia gandus tada, kai neturi patikimos informacijos. Suteikite jiems tos informacijos.
Tačiau yra atvejų, kai tiesioginė reakcija būtina. Jei klaidinga informacija gali sukelti tiesioginę žalą – pavyzdžiui, gandai apie produkto pavojingumą ar įmonės bankrotą – turite reaguoti greitai ir aiškiai. Ne agresyviai, ne gynybiškai, bet su faktais. „Matome sklindančią informaciją, kad X. Tai netiesa, ir štai kodėl…” Su konkrečiais faktais, skaičiais, įrodymais, jei įmanoma.
Vadovybės vaidmuo ir viešieji pareiškimai
Vienas iš labiausiai neįvertintų krizinės komunikacijos aspektų – kas ir kaip kalba organizacijos vardu. Daugelis įmonių automatiškai stumia į priekį generalinį direktorių ar valdybos pirmininką, nepaisant to, ar tas žmogus turi reikiamų įgūdžių ar ne.
Realybė tokia, kad ne visi vadovai yra geri komunikatoriai. Kai kurie puikiai valdo verslą, bet kamerų akivaizdoje ar spaudos konferencijoje atrodo nejaukiai, kalba neaiškiai ar pernelyg techniškai. Krizės metu toks pasirodymas gali padaryti daugiau žalos nei naudos.
Geriau turėti paruoštą žmogų, kuris yra geras komunikatorius, supranta situaciją ir gali kalbėti autentiškai. Tai gali būti komunikacijos direktorius, operacinės veiklos vadovas ar bet kas kitas, kas atitinka šiuos kriterijus. Generalinis direktorius gali ir turėtų pasirodyti, bet ne būtinai pirmoje linijoje, ypač jei situacija dar neaiški.
Kai vadovas vis dėlto kalba viešai, yra keletas aukso taisyklių. Pirma, niekada neskaitykite iš popieriaus žiūrėdami žemyn – tai atrodo nenatūraliai ir kelia įtarimų. Geriau turėti kelis pagrindinius punktus ir kalbėti savo žodžiais. Antra, parodykite empatiją – jei žmonės nukentėjo ar yra susirūpinę, pripažinkite tai. Trečia, būkite konkretūs dėl veiksmų, kuriuos imsit, bet neduokite pažadų, kurių negalite ištesėti.
Vienas efektyvių būdų pasiruošti – krizių simuliacijos su tikromis interviu situacijomis. Filmuokite, žiūrėkite, analizuokite. Kaip atrodo kūno kalba? Ar atsakymai aiškūs? Ar vadovas atrodo patikimas? Tai nemalonu, bet daug geriau pamatyti savo silpnybes pratybų metu nei tiesioginėje transliacijoje.
Situacijos stebėjimas ir komunikacijos adaptavimas
Krizinė komunikacija nėra vienkartinis veiksmas – tai procesas, kuris gali trukti dienas, savaites ar net mėnesius. Ir per tą laiką situacija keičiasi, atsiranda naujų faktų, keičiasi visuomenės nuotaikos ir žiniasklaidos dėmesys.
Daugelis organizacijų padaro klaidą, paleisdamos pradinį pranešimą ir po to perjungdamos į „tylaus režimo” režimą, tikėdamosi, kad audra nuslūgs savaime. Kartais taip ir nutinka, bet dažniau tyla interpretuojama kaip kaltės pripažinimas, abejingumas ar bandymas kažką nuslėpti.
Reguliarūs atnaujinimai, net jei neturite esminių naujienų, rodo, kad situaciją vis dar kontroliuojate ir rūpinatės. „Tęsiame tyrimą, šiandien apklausėme X žmonių, analizuojame Y duomenis, kitas atnaujinimas rytoj” – tai geriau nei tyla. Žmonės supranta, kad sudėtingos problemos neišsprendžiamos per naktį, bet nori žinoti, kad kas nors dirba.
Svarbu stebėti ne tik tai, kas vyksta žiniasklaidoje, bet ir socialiniuose tinkluose, forumuose, komentarų skiltyse. Būtent ten dažnai matote tikrąsias žmonių nuotaikas ir susirūpinimus. Kartais paaiškėja, kad visuomenę labiausiai jaudina ne tai, ką jūs manote esant pagrindiniu klausimu.
Jei matote, kad jūsų komunikacijos strategija neveikia – žmonės nesupranta, situacija blogėja, kritika intensyvėja – turite būti pasiruošę keisti kursą. Tai nereiškia prieštarauti ankstesniems pareiškimams, bet galbūt keisti toną, dažnumą, kanalus ar net pagrindinį pranešėją. Lankstumas čia yra stiprybė, ne silpnybė.
Kada ir kaip grįžti į normalią komunikaciją
Vienas sudėtingiausių krizinės komunikacijos aspektų – suprasti, kada krizė baigiasi. Ne visada tai akivaizdu. Žiniasklaidos dėmesys gali nuslūgti, bet paveikti žmonės vis dar gali jaustis nepatenkinti. Arba atvirkščiai – vidinė situacija jau išspręsta, bet viešasis susidomėjimas tęsiasi.
Perėjimas iš krizinio į normalų komunikacijos režimą turėtų būti laipsniškas ir aiškiai pažymėtas. Kai pagrindinė problema išspręsta, verta pateikti išsamų apibendrinimą: kas nutiko, kaip reagavote, kokie rezultatai, kokios pamokos išmoktos, kokie pokyčiai įgyvendinami, kad tai nepasikartotų.
Šis „post-mortem” pranešimas yra svarbus ne tik išorinei auditorijai, bet ir vidinei. Darbuotojai, kurie gyveno per krizę, nori žinoti, kas iš to visko išėjo. Klientai ir partneriai nori pamatyti, kad iš situacijos pasimokysta. Tai galimybė parodyti brandą ir atsakomybę.
Bet net ir po oficialaus krizės pabaigos paskelbimo, komunikacija neturėtų tiesiog nutrūkti. Žmonės turės klausimų, atsiras naujų aspektų, galbūt paaiškės papildomų faktų. Turėtų būti aiškus kontaktinis taškas, kur žmonės gali kreiptis su klausimais ar rūpesčiais.
Ir štai čia daugelis organizacijų praleidžia svarbią galimybę. Krizė, nors ir nemaloni, gali tapti momentu, kai iš tikrųjų sustiprinate santykius su savo auditorija. Jei tvarkotės gerai – skaidriai, atsakingai, empatiškai – žmonės tai pamato. Tyrimai rodo, kad organizacijos, kurios gerai valdo krizes, dažnai išeina su stipresne reputacija nei turėjo prieš krizę.
Ką daryti po audros: pamokos ir pasirengimas ateičiai
Kai dulkės nusėda ir gyvenimas grįžta į normalias vėžes, ateina laikas svarbiausiems klausimams. Ne tam, kad kaltintume ar baudytume, bet kad išmoktume ir pasiruoštume geriau. Kiekviena krizė – tai nemokama (na, ne visai nemokama) pamoka, kaip tobulinti savo sistemas.
Krizės komunikacijos auditas turėtų įvykti praėjus 2-4 savaitėms po situacijos stabilizavimo. Ne iš karto, kai emocijos dar karštos, bet ir ne per vėlai, kai detalės jau išblukusios. Į šį procesą turėtų būti įtraukti visi krizės valdymo komandos nariai, o idealiu atveju – ir išoriniai stebėtojai, kurie gali pateikti objektyvų požiūrį.
Kas veikė gerai? Galbūt jūsų socialinių tinklų komanda reagavo žaibiškai, arba darbuotojų komunikacija buvo sklandesnė nei tikėjotės. Šiuos dalykus verta dokumentuoti ir sustiprinti. Kas neveikė? Galbūt sprendimų priėmimas užtruko per ilgai, arba informacijos gavimas iš skirtingų departamentų buvo chaotiškas. Šiuos dalykus reikia taisyti.
Ypač svarbu peržiūrėti jūsų krizinės komunikacijos planus ir šablonus. Teorijoje jie gali atrodyti puikiai, bet praktikoje paaiškėja, kad kai kurie kontaktai pasenę, kai kurios procedūros nerealistiškos, o kai kurie dokumentai paprasčiausiai nebuvo ten, kur turėjo būti. Atnaujinkite visa tai, kol atmintis dar šviežia.
Verta pagalvoti ir apie mokymus. Galbūt kai kurie žmonės, kurie turėjo vaidinti svarbų vaidmenį, jautėsi nepasiruošę? Galbūt reikia daugiau praktinių simuliacijų? O gal reikia išplėsti krizės komandą, įtraukiant daugiau žmonių, kad nebūtų priklausomybės nuo vieno ar dviejų asmenų?
Ir štai ko tikrai neverta daryti – manyti, kad dabar, kai viena krizė praėjo, galite atsipalaiduoti. Krizės neturi grafiko ir nepaiso to, kad ką tik išgyvenote kitą. Organizacijos, kurios nuolat tobulina savo krizinės komunikacijos gebėjimus, ne tik geriau susidoroja su problemomis, bet dažnai jų visai išvengia, nes anksti pastebi įspėjamuosius ženklus.
Krizinė komunikacija nėra vien apie tai, ką sakote, kai viskas jau dega. Tai apie pasirengimą, sistemas, žmones ir kultūrą, kuri vertina skaidrumą ir greitą reakciją. Organizacijos, kurios tai supranta ir į tai investuoja, turi milžinišką pranašumą prieš tas, kurios mano, kad „mums tai nenutiks” arba „susidorosime, kai ateis laikas”. Nes laikas visada ateina, dažniausiai tada, kai jo mažiausiai tikitės.
